「報告・連絡・相談」、いわゆる「報・連・相」が、仕事を進める上で大切であるということは、各企業の社内では口すっぱく言い続けられていることでしょうが、多くの管理職が、部下の「報・連・相」が出来ていないと嘆いてあります。

そもそも話を聞いていると「報告・連絡・相談は速やかにしなさい」と社員に教育はしているものの、その定義が各人で明確になっておらず、上司の使っている意味と、部下の認識の間にズレがあるという状況を時々目にします。

部下の「報・連・相」がダメだと嘆く前に、まずは定義を社員同士が共有しておかなければ、報・連・相の改善どころではありません。 今回の記事では、言葉の定義を再度、理解し直す機会にしたいと思います。

報告・連絡・相談の定義

報告：
上司からの業務上の指示・命令に対し、部下から途中経過・結果を知らせることです。
（例）
上司：この資料を明日の午前１０時までに仕上げてくれ。
部下：分かりました。
〜２時間後〜
部下：資料の作成ですが、データの精査に時間が必要ですので、明日の１２時までお時間頂戴できますか？
上司：では、余裕を持って１４時までに仕上げてくれ。
部下：分かりました。

連絡：
上司や部下など職位には関わらず、自分の意見を入れることなく、客観的な事実を情報として関係各人に知らせることです。
（例）
上司：新製品の開発会議は、金曜日の１０時から行うので各人、準備をしておくように。
（例）
窓口：◯◯様より、列車遅延のために到着が３０分遅れるとの電話がありました。

相談：
仕事上で判断に迷う時や意見を聞いて欲しい時に、先輩・上司・同僚などに意見を聞きアドバイスを受けまることです。相談も職位に関係なく行われます。
（例）
後輩：この仕様ですが、前回の場合にはどのように対応されましたか？
先輩：前回は、この様な仕様にしたのうまくいったよ。
（例）
上司：君の担当先A社について、納期が遅れがちになる原因はこれだと思うのだが、君の担当者としての意見を聞きたい。
部下：それも原因のひとつですが、新しい設備の稼働がスムーズにいっていない事も原因に挙げられると思います。

用語の持つ意味を共通認識しておくことが大切である

今回は、報告・連絡・相談について見なおしましたが、本当に大切なことは社内で使用する様々な用語が持つ意味を、すべての社員が共通認識として持っておくことが大切です。認識が共有できていないと、コミュニケーションの中に齟齬をきたします。 極端なことを言えば、お互いが違う言語で話をしているにも関わらず、理解を深めようとするようなものです。

報・連・相は大事なことではありますが、まずはお互いの認識にズレが生じていないかをいま一度、確認してみる機会になればと思います。

中小企業に伺うと、よく受ける相談のひとつに、『社員のやる気がない、給与が低いからなのか？』というものがあります。 その際には、社員のやる気を引き出すための考え方は、人はパンのみに生きるにあらず(聖書の本来の意味ではありません)ですよ、とお答えしています。

確かに社員が働くひとつの大事な要素である給与等の雇用条件は、もちろん大事です。 しかし、社員をやる気にさせるのは、給与等の雇用条件だけでしょうか。 この『人はパンのみに生きるにあらず』ということについて、ハーズバーグの『動機づけ－衛生理論』を用いて、やる気を出す取り組みについて書いてみます。

 資本力のない中小企業だからこそ、社員のやる気が重要

ハーズバーグの『動機づけ－衛生理論』については、『農薬混入事件から学ぶ：給与と不満』にも書きましたが、給与は不満の種であり、どれほど昇給させても種そのものは消えてなくなる訳ではありません。給与に対する不満が大きくなったり、小さくなったり変化するだけです。

人・モノ・金の揃った大手企業であれば、給与や福利厚生を充実させ不満の種を小さくすると同時に、多額の給与によって会社に縛りつける荒業も可能ですが、多くの中小企業では限られた人・モノ・金の中でそうもいきません。
ただ、社員ひとりひとりの仕事への取組み方次第で、結果を大きく変えることができる中小企業だからこそ、社員のやる気をどのように引き出していくのかに、目を向けるべきであると考えます。

社員をやる気にさせるプロセスとは

そのような社員のやる気を引き出すことができる物事を、ハーズバーグの理論では、『動機づけ』と呼びます。 動機づけには、仕事を達成すること・仕事を承認されること・仕事そのもの・責任・昇進・社員自身が成長を感じる、等があります。

例えるなら、社員自身が仕事そのものに興味を持てる教育を行い、その仕事にゴールを設け、本人に任せることで責任を持たせ、ゴールを達成できたら、まず承認し、達成を繰り返すことで成長を本人に自覚させ、その繰り返しが昇進に繋がっていく。その様な会社内のプロセスを作っていくことです。

これらのことは、給与改定や福利厚生を充実させることと比較して、金銭的な経費は非常に少なくて済みます。 どのようにプロセスを組み立て、実行していくのかを考え、社内で行動を開始すればよいだけです。 また万が一、失敗してもは損失は非常に少なくてすみます。

これら動機づけは、社員の仕事に対する満足感に大きく寄与します。 給与や福利厚生などが他社より劣っているとしても、それ以上に仕事に対する満足感があれば、人は仕事に対して、やる気を持つことができます。 けっして給与が恵まれている訳ではない、NPO法人や社会的企業で、多くの方が頑張ってある事からも理解できるのではないでしょうか。

敬意を持って社員に接する

結論として、人はどんなに単調な仕事でも、自分の仕事に意味があり、周りから適切に評価されていると感じることができれば、やる気を持って仕事に取り組むことが出来ます。 やる気を引き出すプロセスを構築するということは、会社はあなた達社員に対して、敬意を持って接しています。という意思表示でもあります。
逆に、高い給与さえ払えばいいという姿勢は社員に対して、あなたは金銭で動く人間ですという間違ったアピールにもなりかねません。 社員に対し意図しない発信をしてしまい社員のやる気を削ぐことがないように、まずは簡単なことから、社員のやる気を少しづつでも引き出すことを、会社や経営者層はやってほしいと思います。

多くの中小企業に伺わせていただくと、『社員の採用に苦戦している』『よい人材がきてくれない』『募集をしても誰も来ない』という相談をほぼ１００％の確率で経営者層から受けます。

中小企業にとって採用活動に苦戦をするのは、最も頭の痛い問題のひとつですが、採用できない理由を、求職者や社会の環境に求めても仕方がありません。 まずは自らが改善できる簡単な取り組みから始めましょうと、経営層に話をさせて頂く内容について、今回の記事では書いてみたいと思います。

なぜ採用できると思うのですか？

僕が「どうして、よい人材を採用できると思うのですか？」とお聞きすると、だいたい質問された方はきょとんとした顔をされます。 そこで「なぜ求職者の方が、貴社を志望すると思ってあるのでしょうか？」と続けると、そのまま答えに詰まられるというのが、ほぼテンプレートになっています。

ここで伝えたいことは、ただひとつ、求職者が志望する為の道筋ができていない、ということです。 日本国内に法人の数は約２５８万社、個人事業まで合わせると４００万の数があります。 自社のある地区でも常に数百以上の企業が、さまざまな求人募集を行っていることでしょう。 地域にある数多くの企業が、よりよい人材を獲得したがっているライバルであることを理解しておく必要があります。

その環境下で、ライバル企業に負けない採用活動をするためには、求職者が自社を志望する道筋を上手に作ってあげる必要があります。 例えていうならば、ハローワークに求人を出した、求人媒体に広告料を払い掲載しただけではいけないということです。 言い換えれば、求人を出した、広告を掲載した、という行動自体は必要なことですが、そのひとつひとつの行動が、単体として完結してはいけません。

中小企業こそマーケティング意識を持って採用活動をするべき

大企業のように採用活動に大きな経費を使えない、そんな中小企業だからこそ知恵を使った採用活動が大事になってきます。 そこで参考にしてほしい考え方が、アメリカ・マーケティング協会のマーケティング定義です。

マーケティングとは、顧客、依頼人、パートナー、社会全体にとって価値のある提供物を創造・伝達・配達・交換するための活動であり、一連の制度、そしてプロセスである。

この定義を紐解くと、求職者が自社を志望してくれる為には、パートナー(求職者)にとって、価値のある提供物(求職者が自社で働くことの様々な要因)を、伝達するための一連の制度、プロセスが大事である、ということです。

簡単にいえば、求職者に自社の雇用条件だけアピールしても、ライバルとの差別化が難しいのが現状です。 やり甲斐や働く意義、そして求職者の将来の姿を含め、働きたいと思える情報を、どのように伝え、そして志望したい気持ちを醸成していくのか、そのプロセスを考えなければいけません。

まずは概要として、このことを理解した上で自社としては、どのようなプロセスを組むことができるのか、そのことを考えてほしいと思います。